从听众征集出发：为什么团队士气值得专门谈

两位主播交代话题来源——小红书上的听众征集，希望聊薪酬绩效与团队士气。他们指出士气听起来虚，却是老板和业务老大最关心的东西，尤其在业务转型或下滑时容易出问题，而提升士气正是HRBP的重要职责。

案例背景：半年两次收缩，一百多人只剩十几个

嘉宾复盘一家营销科技公司的经历：业务从零到一搭建，核心岗位均为同行业有结果的人，分布在多个一线城市。因主营业务持续输血且市场未好转，公司先后两次裁员，从一百多人减到七八十人，再减到十几人，且第二次涉及关键角色。

士气冰点：不信任公司、不信任团队、不信任leader

留下的人担心是否还有第三波第四波，质疑公司到底聚焦什么产品线，业务负责人要求公司给准话。员工流传“公司是不是想逼我们走”的说法。嘉宾作为HRBP判断，团队已对公司、团队和核心leader全面失去信任，且leader多在异地，敏感度更高。

先做人员优化，再花两三天摸清真实影响

嘉宾先按公司决策完成人员优化，让该走的人体面离开。随后用两三天找武汉核心人员聊天，发现三类问题：客户交付人手不足且口径混乱、在谈商机不知如何继续、核心leader不知道该怎么跟团队讲。

推动关键角色到武汉，换一个场域谈

嘉宾向总经理、销售负责人、解决方案负责人建议立刻到武汉。她判断在公司开会大家不敢说真话，于是提议去武汉大学，先逛校园、食堂吃饭放松情绪，再到茶室沟通，并请HRVP到场代表公司表态。

一场从七点到十二点的坦诚沟通

HRBP开场说明情况，业务负责人第一个坦诚剖析自己为何而来、有何担忧，其他人依次发言且不做评论。HRBP总结疑虑后，由业务负责人、HRVP分别回应。最终达成三条共识：保持创业状态、不做道德绑架、把担忧全部释放。

工作坊与全员大会：一层层把方向传下去

随后组织半年度业务规划工作坊，由核心骨干共同探讨探索方向与重点方向、老业务如何延续、资源如何匹配，形成行动计划；再开全员大会向下传递。约两周后团队不慌了，方向明确，客户应对也有章法。

最关键的因素：真诚加坦诚

主播追问最关键的因素，嘉宾回答是真诚与坦诚，前提是大家还想做事。这些leader经验丰富，能分辨真假与画饼，包装无效。HRVP代表公司表态、逐条回应疑虑，才让信息真正对称。

HRBP做对了什么：判断、借力与时间窗口

主播总结案例的可学之处：前期风险识别及时，先与业务一号位达成共识再组织沟通，场景与方式有设计。嘉宾补充实操难点：要搞定业务负责人愿意带头剖析，要提前判断每个人关注什么，还要借HRVP这样的高层角色打消疑虑，且必须抢时间。

先解决头的问题，再解决士气问题

嘉宾说明策略顺序：整个团队从上到下都不好时，先解决业务leader的状态，再解决方向与资源问题。规划是否科学、未来是否变化并不重要，重要的是大家一起探讨的过程让心稳下来，后续再有变化也容易接受。

团建提不了士气，诊断才是起点

主播指出，很多HR习惯用团建、吃饭、唱歌来提振士气，往往没有效果。士气背后是业务或组织问题，需要深度判断。嘉宾补充：业务说士气不好时，HRBP要先自己界定是否认同，判断要基于客户沟通、团队配合、员工反馈等事实线索。

士气不高的三种需求缺口

主播把士气问题归为三类未满足需求：基本需求（投入产出不公、加班无表示）、成长需求（被贴老油条标签、长期原地踏步）、归属需求（高管勾心斗角、管理者只挑刺不赋能）。并指出业务赚钱但利益分配不公，同样会打垮士气。

信任靠坦诚，责任在业务一号位

主播强调信任的根基是坦诚，戴面具堆出来的高涨局面非常脆弱。嘉宾追问士气问题的解决者是谁，主播回答不是HR而是老板和业务一号位，HR是辅助角色，必须推动一号位重视并授权，双方先就问题诊断达成共识。

三条提醒与收尾

嘉宾给出提醒：不要照搬别人团队的做法，分析过程有时比解决方案更重要；不要只打鸡血画饼；不要忽略沉默的大多数。节目预告可能再聊组织诊断，并以欢迎听众留言互动收尾。