如果说合作模式的升级，是信达全球化不断长出的“肌肉”，那么真正撑起这场转型的“骨架”，仍然是产品力。目前，PD-1/白细胞介素-2双抗IBI363已经进入全球多中心III期；IBI343将由武田基于概念验证数据推进全球Ⅲ期；IBI324已在头对头研究中展现出相较法瑞西单抗的差异化优势，其全球多中心Ⅲ期研究计划于2026年下半年启动。据悉，三条核心后期管线对应的潜在市场空间合计超过600亿美元。

此外，在肿瘤端已启动两项Ⅲ期临床，三特异性T细胞衔接器IBI3003也已在中国进入注册性开发；三款新一代ADC则陆续进入剂量优化和概念验证阶段。综合管线中，口服GLP-1药物IBI3032正在开展中美Ⅰ期研究。

按照现有规划，到2030年，信达将推动5个核心分子进入国际多中心Ⅲ期临床，并推动创新产品在美国、欧洲等核心市场上市。

借船出海可以快一时，但驶向大洋深处，必须拥有自主掌控的“主力船队”。目前，信达已在美国组建超百人的本土化专业团队，重点布局临床运营、医学等职能。一方面，这支团队要深度参与5个共同开发项目；另一方面，信达还保留了8-10个临床或即将进入临床的分子进行全球自主开发。其思路是延续公司早期在中国形成的In-house开发模式，减少对外部CRO的依赖，并随着更多自主主导的全球多中心临床启动继续扩充团队。

此外，信达还将在重点海外市场逐步补齐商业化与供应链能力，最终形成更为完整的本土化运营体系。

而复制“信达速度”，从来不是简单地把国内临床搬到海外做快，而是将“快速决策、资源聚焦、极致执行”这套已被中国市场验证的能力，深嵌进更复杂的全球监管与临床网络中。

在这套打法落地的背后，是其清晰的自我造血与长远收益路径：短期内，国内稳固的产品矩阵与现金流持续反哺全球研发；长远来看，随着核心管线跨过临床后期、海外团队体系成熟，海外市场的角色也将完成从成本端向价值兑现端的战略翻转。

正如俞德超在业绩沟通会上所言，公司的终极目标，是成长为“具备全价值链独立 端到端 运营能力的真正全球化生物制药企业”。