从「愿意付出什么代价」到看见整个系统

乔伊提出谈价值之外还要谈代价与承诺，康康由此引出把零碎卡片看成系统而非个人的视角，并点出工作坊中常见的「领导不敢授权—员工不主动」鬼打墙循环，最终指向「员工缺乏ownership」这一主题。

卡片像沙盘：把脑内运行的东西外化

两人把视觉卡片比作打仗的沙盘，强调外化容纳了隐性经验、隐喻与联想，参与者可以移动、排列、连接系统，视角从「谁在阻碍」转向「怎么让系统动起来」。随后交代两天结构：第一天看见语言无法抵达的地方，第二天从个人看见走向集体行动。

带着真实议题进来，把课程变成活的

康康建议开场就邀请参与者带一个真实想设计的议题，两天里不断带回自己的情境，离开时已变成可回去验证的方案。两人还提出每一趴结束都回观设计思路，让学员主动参与，课程像有生命一样在不同城市长出不同东西。

看见自己、看见彼此、看见我们

第一天的主线是「看见」，但有尺度之分：先从看见自己的感受与意义开始，此时没有角色介入；再到看见彼此，不急于解释别人、给别人的意义留空间；最后才是看见我们，这是从个人到团队最重要的一步。

把「未来」改叫「可能性」

康康更愿意把看见未来称为看见可能性，因为topdown的目标是组织定的，而possibility是自己选的，engagement完全不同。乔伊补充要先确认这个目标对个人的价值，没有价值就只剩老板拿小鞭子在后面抽。

教练只做两件事：内驱力与限制性信念

乔伊说做教练真正花时间的只有两件事：目标对当事人的价值，以及互相打架的限制性信念。他举了「部门目标像海盗」的案例，通过发散海盗特性，让每个人找到自己最enjoy的那部分价值，比如自由。

阻力不是一块石头，是五个层面

康康把阻力拆细：意义层面（看不见为什么要变）、利益层面（看不见对我有什么好处）、保护性阻力（损失厌恶）、能力信心层面、关系与系统层面。她用斜坡上小木块的比喻说明，除了推动力还要分析哪些阻力可以做功。

先让声音出来，再铺开那张地图

乔伊举了老板要做平台、底下人觉得没必要的案例，说明利益与意义两类阻力。康康强调顺序：先让参与者把工作语境里的声音借卡片浮现并归类，再铺开变革理论的地图，让人发现自己的困扰早有解，从而松一口气。

体验先行，理论后置

康康明确工作坊的设计原则：体验先行，理论在后面接出来，只提供有信心的脚手架。如果先讲理论，大家只会拿经验往里填，很多人内在的声音出不来，回去依然束手无策。随后转入第二天moving together的行动端。

从「我还缺什么」转向「我们已经有什么」

康康提出既然未来是你想去的，那你有什么可以带给这个未来。她更常谈的是「为了这个未来我们已经有什么」，因为谈缺失会让力量更少；人不可能在没吃饱饭时思考赚一个亿，走到五百万的位置，远处的山头才可见。

用一段隐喻催眠，让未来跳到面前

乔伊分享在未来学课程里体验过的内视觉轻催眠，打算放进moving together环节，带大家听见内在直觉。康康回忆自己体验时「未来啪一下跳到面前」，感叹不要小看身体的智慧。结尾两人把这一期定位为产品研发纪录片，并预告工作坊结束后再录一集「我们删掉了什么」。