在鼎康生物总裁魏建中看来，从Biotech转型CDMO，动机上可以划分为主动与被动，两者之间的关键差别就在于态度和准备工作上。Biotech员工往往缺乏CDMO行业必需的以客户为中心的认知。这是一个很重要的理念改变，包括岗位设置、岗位评估、销售晋升体系、客户服务体系等等都要变化，要花很长时间建立起来。鼎康最早也有这类问题，经过很长时间才磨合完毕。

除了理念外，同时受到挑战的还有生产质量体系。Biotech的质量标准可以自主决定，CDMO则必须以客户要求为准，并且每家客户的标准和时间要求都不一样，要协调好很不容易。

倘若质量体系出问题，代价往往难以承受。以大分子为例，不仅成本高昂，生产线运转起来就不能轻易关停，对公司的管理体系提出了巨大考验。做坏一批，可能一整年的利润都没了，代价太高，生产管理严格，不允许失败。

这些复杂的行业特性，决定了被动入局者很难及时做出心态和管理机制上的调整。鼎康生物拒绝了许多上门的收购请求。除了要重建新的团队，设备仪器可能都不符合要求，还不如自己建。相比其他CDMO，鼎康生物在团队凝聚力、生产厂房硬件、国际质量标准体系和服务意识上的优势比较明显。

不过，对于被动入局者们，目前考虑这些“软”问题似乎太奢侈了，首要的是尽量让团队先活下去，熬到行业好转时再说。哪怕不赚钱，也要接个单子进来。否则设备一直停转的话，会坏掉的。

一些业内人士透露，国内许多厂房规模较大的CDMO或被迫转型的Biotech，背后多少都有政府引导基金的影子。即便赚不到钱，但只要能维持运营和就业，某种意义上也算满足了“投资人”的期待。至于后续做好做精的问题，目前阶段实在是没有余力考虑。

国内市场卷成了红海，很多人瞄上了海外市场。但在海外，情况和中国并没有质的差异。

真正高质量的、经过很多个项目验证的、有丰富成功经验的CDMO产能其实都很急缺。行业的现状是“加速分化”：一边是着急等待的客户，不光事先要缴纳产能预定费用，还动辄要排队半年到一年；另一边则是众多嗷嗷待哺的CDMO。

海外客户评估一家CDMO，主要考察两个方面。一是软实力，即公司的国际化接轨能力，比如管理体系是否对标国际、日常文件记录是英文还是中文、公司员工的是否具有海外背景等。

另一方面是硬实力，标准很简单，就是评估该CDMO是否有实实在在的产品打入市场，并获得相关地区的商业化生产批件。去年，鼎康生物受乐普生物委托合作开发的PD-1普佑恒（普特利单抗注射液）上市获得NMPA附条件批准上市，并获颁药品生产许可证书，由此形成了在国内CDMO市场上的相对优势。

在CDMO的混战中，谁能够活下来？并且活得更好？请您下周一接着收听。