以中国市场定位为核心，塑造新产品结构，以应对集采等政策变化冲击，同时用战略、组织、人才三点来维稳——这是跨国药企在当下做加减法的制动点。

如果中国区是非关键市场，且营收贡献较小，那么会思考适时收缩与退出，将中国实体公司整体打包出售。典型案例如通过“中间角色”，协和麒麟中国将股权出售给维健医药；珐博进中国被阿斯利康收购，暗含全球经营困局下的取舍。

但对于在华多年、业务条线大而丰富的头部跨国药企来说，“中国区”的定位要义，既是纯粹的，又是复杂的。

中国市场始终是跨国药企全球增长的重要引擎。跃居全球第二大的市场规模和在研新药数量让他们坚定“在中国为中国” 和“在中国为全球”。

然而，当前的跨国药企正面临着新的深层次挑战。一方面，无法割舍中国市场的增长潜力；另一方面，在医保谈判提速、创新产品竞争加剧的背景下，需要应对新产品生命周期“压缩”的新常态。

当然，有的跨国药企进入“衰退期”的成熟产品市场份额在急剧萎缩的同时，创新药部分也迟迟没有明显的、突破性的增长。整体增长乏力，也敦促他们重作选择。

如以过去中国偏销售的医药市场定位，执行传统的营销模式，注定“行不通”。在横跨“三医”、撬动医药产业重塑生态的几大政策下，必须优化运营方式和业务布局的适配性。

传统的营销模式下，跨国药企的成本空间比较高，成本跟利润间的剪刀差，正慢慢逼近临界值。一切都指向同一个现实：当创新药增长无法填补成熟产品衰退的缺口时，必须重新定位中国市场。

整体来看，现在跨国药企对中国区的定位，呈现出“竞合交织”的特点。既要在创新药领域保持技术壁垒，也开始通过产品外包、技术授权和渠道共享实现风险分散和争取扩量空间。而合作对象多元，资本、创新药企，流通巨头，或擅长应对市场分散、有成熟销售经验的商业伙伴；合作形式亦是多元，好比与生物科技公司的合作，从单纯的管线授权，深入至股权投资。

这种竞合交织的生态，实际是一出“在不确定中寻找确定性”的生存哲学：收缩是为扩张蓄力，合作是为竞争筑基。‌于是就有了近年来的这一幕幕：

·优时比中国出售成熟管线给康桥资本和阿布扎比穆巴达拉投资公司，由双方成立的新公司“神基制药”进行规模化运营；

·爱尔康与欧康维视开启全面合作，欧康维视获得爱尔康8款眼科产品，爱尔康则持有欧康维视16.7%股权。

·打包成熟产品给专业化的CSO企业，或国内医药商业巨头，赛诺菲、BI、辉瑞、强生、罗氏、拜耳等已有动作，且名单还在持续扩充中。

·很多本土商业公司合作伙伴，有强大的分销能力和纵深的专业化程度，这样可以提高成熟产品在院外市场的覆盖率，把以前的老客户通过院外零售市场保留下来。而具体选择什么样的合作方式，会出于业务和投资两方面考量，这其实是一个双方奔赴的过程，最终是想形成长期合作互补的关系。

跨国药企在华做减法还是做加法，请您明天接着收听。