国内创新药企的蓬勃发展吸引了大批跨国药企的职业经理人“下海”，有的自立门户，有的去创新药企掌舵。

DIA最新的调研数据显示，2020年在跨国药企离职的研发人才中，有30%加入了本土药企，这个比例较2017年上升了一倍。如今这一趋势仍在持续。

普药是最早沦陷的，接着是特药、肿瘤药。国内现在政策的“三板斧”——加速审评审批、医保动态调整、集采，挤压了传统药企的利润空间。在这样的环境下，跨国药企在中国的优势就是新产品。但新产品的优势已经从过往的最少10年生命周期缩短至3～5年。这么短的生命周期对其组织来说是一种极大的扭曲，这种扭曲也不利于人才发展、培养或者文化建设。

打一炮换一个地方的人越来越多，职业经理人会特别不确定。比起本土创新药企的蓬勃发展，在中国的跨国药企接下来要如何做？

其实对跨国药企来说，在中国做创新药是一个两难的事情。中国是一个新兴市场，不可能完全放弃，尤其是像乙肝这样市场规模的治疗领域。但不同的药企对中国态度不一样，有些尝到甜头就开放些，如在博路定上验证中国市场的BMS，基本同步将产品推向中国；有些则谨慎些，如艾伯维，把中国排在新品上市地区优先级的较后顺序。

当然，跨国药企能否在华发展好取决于两个方向，一是抓住机遇，二是重视中国。例如，2018年，17种抗肿瘤药专项谈判时，阿斯利康抓住了机遇并做出了成果，最终能够影响其全球的份额。

当然也存在重视但做不成功的例子，例如吉利德。由于天生条件，在中国只能投肝病和艾滋病。当吉利德全球向肿瘤及新技术变革时，中国地区还在吃着原来产品的红利，而没有新产品的接洽。

但任何药企都必须明白：既然改变不了政策，那就得适应。对于跨国药企而言，当务之急是让全球的新药更快更早地进入中国市场，中国区的领导者迫切需要考虑中国如何更早地加入到国际临床研究中，以更快地获批新适应证。

现在环境变了，信息非常对称，有可能跨国药企全球研发中心在立项时，中国已经有初创公司在做同样的研究。同时，要明确“1个百亿大品种不如3个30个亿的品种”。未来出现一些百亿品种较难，所以依赖单一百亿品种的思想很危险。

当然，让中国更快更早地加入到全球的早期临床，并不容易，需要中国区的架构做出相适应的调整。可以从三方面开始做起，一方面，研发中心可以加大与本土实验室的合作，融入更多的AI技术去筛选更有效的靶点和结构。第二，培养更多的中国临床医院中心，以便更快与全球接轨。第三，未来不应考虑人海战术，而应是互相整合、互相合作，不论是与其他跨国药企还是与本土药企，形成一个互惠互利的生态圈。

具体到组织结构的打造上，未来跨国药企的中国区组织要趋向扁平，形成“强中央弱区域”的结构。在销售市场部门中，BU和区域总监应是越来越少，不擅长的外包给合作方；职能部门应加强中央的能力，比如过往的准入到现在应该是大准入的概念。大准入设在可及性部门下，这一部门应覆盖从医保谈判到推动商业渠道、零售药店、医院，到长期的患者管理、创新支付。同时组织中的一些角色需要重新定位。如传统的市场应该要转变成搭建商业化模式的创造者。这种商业模式应是能够缩短产品到用户间距离，缩减中间所有的不必要环节。以集采产品为例，企业一旦预知到产品即将被集采，建立院外的循环系统就刻不容缓了，即将患者从院内处方搭建到院外（续方）循环起来，进行渠道创新。